Turnaround e ristrutturazione in Thailandia e in Asia
HundredEast, studio di consulenza indipendente a Bangkok, aiuta proprietari e capogruppo a risanare aziende in perdita in Thailandia e in Asia.
Da dove si parte, di solito
Obiettivi di budget mancati più volte e una conversione di cassa in peggioramento finiscono per costringere ad agire la proprietà di un’azienda in Thailandia, o la sede centrale della sua capogruppo estera. Può trattarsi di una ristrutturazione, di un cambio di management o di una nuova strategia, e prima di scegliere la proprietà deve conoscere la causa di fondo delle perdite. Un’ulteriore previsione rassicura poco se le cause delle perdite restano non verificate.
HundredEast ricostruisce le perdite attraverso margini, capitale circolante, impegni di costo e capacità del management di realizzare il risanamento. Questo significa guardare oltre i risultati dichiarati, ai controlli, alle informazioni e alle prassi decisionali che vi stanno dietro. Il fabbisogno di cassa immediato va considerato insieme alla spesa necessaria per mantenere i clienti e sostenere l’operatività.
Con la proprietà e i responsabili di linea, HundredEast elabora un piano di risanamento con priorità condivise, poteri decisionali e responsabilità di esecuzione. Durante l’attuazione lavora con i manager responsabili per verificare i progressi finanziari e operativi, rimuovere gli ostacoli e raccomandare modifiche quando i risultati non sono all’altezza o le ipotesi non reggono più. La proprietà riceve una valutazione chiara dei progressi e delle decisioni da prendere. Quando i fatti non sostengono più il risanamento, il lavoro fornisce una base per valutare le opzioni di uscita o una procedura di riorganizzazione aziendale sotto la supervisione del tribunale, un percorso guidato dagli specialisti legali.
Che cosa si decide
- Un’analisi indipendente dell’azienda sulle cause commerciali, operative e finanziarie delle perdite, e le priorità degli interventi correttivi
- Le modifiche alla struttura organizzativa, ai processi aziendali e ai controlli interni necessarie per il risanamento
- Le priorità di cassa, le misure sul capitale circolante e la liquidità necessaria per sostenere l’operatività durante il risanamento
- Quali rapporti con i clienti, linee di prodotto e siti mantenere, ristrutturare o dismettere
- Le responsabilità del management, i poteri decisionali e la responsabilità nell’esecuzione del piano di turnaround
- Le tappe finanziarie e operative per valutare i progressi del risanamento e decidere se proseguire il turnaround o puntare a un’uscita
Due collaborazioni
Come amministratore delegato, il fondatore di HundredEast ha assunto la responsabilità di un’azienda di servizi industriali in perdita da un decennio. La sede attribuiva le perdite alla scarsa capacità del management locale. L’esame dell’attività ha fatto emergere gravi carenze nei controlli e informazioni che non arrivavano alla proprietà. La spiegazione accettata non rendeva conto di ciò che accadeva all’interno dell’azienda.
Parlare thailandese e conoscere la cultura del lavoro locale lo ha aiutato a far emergere problemi che il reporting esistente non aveva colto. Ha creato un canale attraverso cui i dipendenti potevano segnalare criticità senza dover rivolgersi alla sede scavalcando i propri responsabili. L’intervento ha riguardato l’organizzazione, i limiti di delega e le carenze di controllo sottostanti.
L’azienda è tornata in utile entro 18 mesi. Del lavoro correttivo e del risultato finanziario ha risposto lui. Il risanamento è iniziato mettendo in discussione la diagnosi su cui la sede aveva basato le proprie decisioni per anni, per poi agire su ciò di cui l’attività aveva davvero bisogno.
Presso un produttore in Thailandia, ha inoltre preso in carico il recupero del rapporto con un cliente, subentrando a una società di consulenza strategica di primo piano che l’azienda aveva chiamato per salvare quello che allora era il suo cliente più importante, pari a circa il 40% del fatturato dello stabilimento. Lo stabilimento rientrava nel programma di miglioramento fornitori del cliente, una condizione da cui pochi fornitori escono rapidamente. Lo ha fatto uscire dal programma in nove mesi, contro i due anni stimati dal cliente stesso, e il rapporto è stato mantenuto.
Come si svolge la collaborazione
- 01
Un primo colloquio non prevede compenso né impegno.
- 02
Segue un’analisi indipendente, un check-up dell’azienda, delle sue finanze e dei suoi controlli, dimensionata in giornate lavorative a fronte di un compenso fisso concordato prima dell’inizio, che si chiude con una relazione scritta contenente l’esito della diagnosi e la proposta di incarico.
- 03
I compensi dell’incarico sono poi commisurati al numero di società, paesi, siti e persone che il lavoro deve coprire.
Non si lavora a tariffa oraria.
Specialisti coordinati
Assistenza legale e tutela della proprietà intellettuale, revisione e fisco, dogane, protezione dei dati, registrazione dei prodotti ed executive search. Ogni ambito è seguito da uno specialista che Lei incarica direttamente: così conosce i compensi dello specialista e ha un rapporto contrattuale diretto con chi si assume la responsabilità professionale.
Una volta individuata la causa
Consulenza al consiglio di amministrazione
Limiti di delega e reporting al consiglio che reggono dopo il risanamento.
Ingresso nei mercati ed espansione internazionale
Per le aziende che entrano in Thailandia e per quelle thailandesi e asiatiche che si espandono in Europa e Nord America, dal business case ai canali di vendita.
Avviare un’attività in Thailandia
Per le aziende estere che si insediano in Thailandia: immobili, personale, autorizzazioni e capitale pianificati insieme, con il coordinamento degli specialisti abilitati.
I risultati non sono all’altezza delle attese?
La maggior parte delle collaborazioni nasce da qualcuno che descrive una situazione molto simile a quella illustrata qui sopra.
Referenze disponibili su richiesta; con un certo anticipo è possibile anche un contatto diretto.