Redressement et restructuration en Thaïlande et en Asie
HundredEast, cabinet de conseil indépendant à Bangkok, aide actionnaires et maisons mères à redresser des entreprises déficitaires en Thaïlande et en Asie.
Le point de départ habituel
Des objectifs budgétaires manqués à répétition et une conversion en trésorerie qui se dégrade finissent par obliger l’actionnaire d’une entreprise en Thaïlande, ou le siège de sa société mère étrangère, à agir. Cela peut passer par une restructuration, un changement de direction ou une nouvelle stratégie, et l’actionnaire doit connaître la cause profonde des pertes avant de choisir. Une prévision de plus rassure peu si les causes des pertes n’ont pas été vérifiées.
HundredEast remonte à l’origine des pertes à travers les marges, le besoin en fonds de roulement, les engagements de coûts et la capacité de la direction à mener le redressement. Cela suppose de regarder, au-delà de la performance affichée, les contrôles, l’information et les pratiques de décision qui la sous-tendent. Les besoins immédiats de trésorerie doivent être examinés en même temps que les dépenses nécessaires pour conserver les clients et maintenir l’exploitation.
Avec les actionnaires et les responsables opérationnels, HundredEast élabore un plan de redressement assorti de priorités convenues, de pouvoirs de décision et de responsabilités d’exécution. Pendant la mise en œuvre, elle travaille avec les responsables concernés pour examiner l’avancement financier et opérationnel, lever les obstacles et recommander des ajustements lorsque les résultats sont insuffisants ou que les hypothèses ne tiennent plus. Les actionnaires reçoivent une évaluation claire de l’avancement et des décisions à prendre. Lorsque les faits ne permettent plus d’envisager un redressement, le travail fournit une base pour évaluer les options de sortie ou une procédure de réorganisation sous contrôle judiciaire, que conduisent des spécialistes juridiques.
Ce qui se décide
- Une revue indépendante de l’entreprise portant sur les causes commerciales, opérationnelles et financières des pertes, et sur les priorités d’action corrective
- Les changements de structure organisationnelle, de processus métier et de contrôle interne nécessaires au redressement
- Les priorités de trésorerie, les mesures sur le besoin en fonds de roulement et la liquidité nécessaire pour maintenir l’activité pendant le redressement
- Les relations clients, gammes de produits et sites à conserver, restructurer ou abandonner
- Les responsabilités de la direction, les pouvoirs de décision et l’obligation de rendre compte dans l’exécution du plan de redressement
- Les jalons financiers et opérationnels pour évaluer les progrès du redressement et décider de le poursuivre ou d’organiser une sortie
Deux exemples d’accompagnement
En tant que directeur général, le fondateur de HundredEast a pris la responsabilité d’une entreprise de services industriels qui perdait de l’argent depuis dix ans. Le siège attribuait les pertes aux capacités de la direction locale. L’examen de l’exploitation a révélé de graves défaillances de contrôle et des informations qui ne parvenaient pas aux actionnaires. L’explication admise ne rendait pas compte de ce qui se passait à l’intérieur de l’entreprise.
Parler thaï et comprendre la culture de travail l’ont aidé à mettre au jour des problèmes que le reporting existant n’avait pas relevés. Il a créé un canal permettant aux salariés de faire part de leurs préoccupations sans devoir passer par-dessus leur hiérarchie pour s’adresser au siège. L’intervention a porté sur l’organisation, les limites de pouvoirs et les défaillances de contrôle sous-jacentes.
L’entreprise est revenue à la rentabilité en 18 mois. Il portait la responsabilité à la fois des mesures correctives et du résultat financier. Le redressement a commencé par la remise en cause du diagnostic sur lequel le siège fondait ses décisions depuis des années, puis par une action fondée sur ce dont l’exploitation avait réellement besoin.
Chez un fabricant en Thaïlande, il a également repris le redressement d’une relation client après l’intervention d’un cabinet de conseil en stratégie de premier plan, que l’entreprise avait mandaté pour sauver ce qui était alors son plus gros compte, soit environ 40 % du chiffre d’affaires de l’usine. L’usine figurait dans le programme d’amélioration des fournisseurs du client, un statut dont peu de fournisseurs sortent rapidement. Il l’en a fait sortir en neuf mois, alors que le client lui-même tablait sur deux ans, et le compte a été conservé.
Comment se déroule un accompagnement
- 01
Un premier échange est sans honoraires et sans engagement.
- 02
Vient ensuite une revue indépendante, un bilan de santé de l’entreprise, de ses finances et de ses contrôles, calibrée en jours d’intervention, pour des honoraires forfaitaires convenus avant son lancement, et qui se conclut par un rapport écrit exposant le diagnostic et la proposition de mission.
- 03
Les honoraires de la mission sont ensuite fixés en fonction du nombre d’entités, de pays, de sites et de personnes que le travail doit couvrir.
La facturation horaire est exclue.
Spécialistes coordonnés
Juridique et propriété intellectuelle, audit et fiscalité, douanes, protection des données, enregistrement des produits et recherche de dirigeants. Chaque volet est traité par un spécialiste que vous mandatez directement : vous connaissez ses honoraires et contractez avec ceux qui assument la responsabilité professionnelle.
Une fois la cause établie
Appui au conseil d’administration
Des limites de pouvoirs et un reporting au conseil d’administration qui tiennent après le redressement.
Entrée sur le marché et expansion internationale
Pour entrer sur le marché thaïlandais ou, depuis la Thaïlande et l’Asie, se développer en Europe et en Amérique du Nord : du business case à la voie d’accès au marché.
Implanter une activité en Thaïlande
Pour les sociétés étrangères qui s’implantent en Thaïlande : locaux, personnel, autorisations et capital planifiés ensemble, et coordination des spécialistes agréés.
Des résultats en deçà du niveau attendu ?
La plupart des accompagnements commencent par la description d’une situation très proche de celle présentée plus haut.
Des références sont disponibles sur demande. Des mises en relation peuvent être organisées à l’avance.