Gouvernance des filiales et délégation de pouvoirs
HundredEast, cabinet de conseil indépendant à Bangkok, relie siège et filiales en Thaïlande, en Asie et en Occident : gouvernance et responsabilité.
Le point de départ habituel
Une entreprise à capitaux étrangers en Thaïlande et son siège à l’étranger se heurtent parfois au même problème, sous des formes différentes. Le reporting du groupe peut passer à côté d’une exposition locale. Les circuits d’approbation retardent parfois des décisions dont la direction locale reste responsable. Une restructuration de la société mère suffit parfois à inquiéter les clients d’une filiale qui, pour sa part, fonctionne normalement.
HundredEast travaille avec la direction du groupe et celle des filiales pour évaluer la performance opérationnelle, vérifier les explications qui accompagnent les résultats remontés et convenir des mesures correctives. Le travail peut couvrir les marges, les créances clients échues, les stocks et les autres causes de sous-performance, ainsi que le reporting et la délégation de pouvoirs. Les responsabilités sont définies entre le groupe, la région et le pays, avec des seuils d’approbation clairs et une revue régulière des actions et des résultats.
Lorsqu’un événement au niveau du groupe crée de l’incertitude, HundredEast aide la direction à expliquer la situation à ses interlocuteurs de haut niveau et à traiter les conséquences pour les affaires en cours. Lorsque le problème est local, elle conduit les mesures correctives avec la direction du siège et celle de la filiale.
Ce qui se décide
- Une matrice de délégation de pouvoirs fixant les droits de décision et les seuils d’approbation entre le siège, la direction régionale et la direction pays
- La composition du conseil de la filiale, les pouvoirs de signature et les devoirs des administrateurs, y compris ceux prévus par le Code civil et commercial thaïlandais et par les statuts de chaque société, avec l’avis de conseils juridiques locaux
- Le reporting financier et opérationnel, les revues de performance et les seuils de remontée vers le siège
- Les mesures correctives sur les marges, les créances clients échues, les stocks et les autres causes de sous-performance
- Le dispositif de contrôle interne, y compris la séparation des tâches et les responsabilités de contrôle entre les entités, les sites et les fonctions partagées
- Les priorités opérationnelles locales et la communication avec les clients et les fournisseurs pendant la restructuration de la société mère
Deux exemples d’accompagnement
Le fondateur de HundredEast portait le P&L Asie-Pacifique de l’activité régionale d’un industriel, avec trois usines en Chine, en Thaïlande et en Inde. Il rendait compte au siège, aux États-Unis.
Il a instauré dans la région une revue mensuelle de la performance, conduite à partir d’une matrice de pilotage de la performance. Les créances clients ont été traitées conjointement avec les équipes commerciales et financières. Les stocks ont été repris usine par usine avec chaque directeur d’usine, en agissant sur les achats et en obtenant de l’équipe commerciale des prévisions plus précises. Les créances clients en retard et les stocks régionaux ont tous deux diminué.
Au cours de la même période, la société mère a fait l’objet d’une restructuration aux États-Unis. Les entités régionales en sont restées en dehors et ont poursuivi leur activité. De l’annonce de la restructuration jusqu’à son achèvement, les dirigeants des clients et des fournisseurs de la région ont traité directement avec lui, et il a répondu lui-même à leurs inquiétudes sur l’activité.
Pour un groupe industriel américain disposant d’usines dans plusieurs pays de la région, il a bâti le business case d’un siège régional, des incitations BOI et fiscales jusqu’à la logistique et la trésorerie, et l’a porté jusqu’à son approbation par deux comités exécutifs.
Comment se déroule un accompagnement
- 01
Un premier échange est sans honoraires et sans engagement.
- 02
Vient ensuite une revue indépendante, un bilan de santé de la gouvernance et des contrôles entre le siège et la filiale, calibrée en jours d’intervention, pour des honoraires forfaitaires convenus avant son lancement, et qui se conclut par un rapport écrit exposant le diagnostic et la proposition de mission.
- 03
Les honoraires de la mission sont ensuite fixés en fonction du nombre d’entités, de pays, de sites et de personnes que le travail doit couvrir.
La facturation horaire est exclue.
Spécialistes coordonnés
Juridique et propriété intellectuelle, audit et fiscalité, douanes, protection des données, enregistrement des produits et recherche de dirigeants. Chaque volet est traité par un spécialiste que vous mandatez directement : vous connaissez ses honoraires et contractez avec ceux qui assument la responsabilité professionnelle.
Quand les besoins de la filiale vont plus loin
Redressement et restructuration
Lorsque la filiale perd de l’argent et que l’explication avancée ne tient pas.
Appui au conseil d’administration
Mettre en place un conseil de filiale ou un conseil régional sur lequel le siège peut compter.
Entrée sur le marché et expansion internationale
Pour entrer sur le marché thaïlandais ou, depuis la Thaïlande et l’Asie, se développer en Europe et en Amérique du Nord : du business case à la voie d’accès au marché.
Vous voulez la maîtrise et une vision claire de l’ensemble du groupe ?
La plupart des accompagnements commencent par la description d’une situation très proche de celle présentée plus haut.
Des références sont disponibles sur demande. Des mises en relation peuvent être organisées à l’avance.